Projetos de Mineração

Desafios e iniciativas aplicadas para ganhos de performance

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Alvarez & Marsal

Contexto

A volatilidade do preço das principais commodities minerais, condicionada às oscilações de oferta, demanda e câmbio, gera grande impacto na viabilidade econômica dos projetos de mineração, e faz com que os players do setor tomem riscos: acelerando stage gates de novos projetos, desengavetando projetos antigos, ou realizando grandes adequações que descaracterizam as ideias preconcebidas. Todos esses aspectos contribuem para que muitos dos grandes projetos de mineração estejam sujeitos a insucessos, ou retornos bem abaixo do pretendido. Destacam-se ainda todos os aspectos regulatórios para obtenção de licenças ambientais no Brasil, que são um fator extra para o início e operação do projeto na data prevista, além de toda a pressão da sociedade atual por projetos mais seguros no que se refere à disposição de rejeitos e barragens.

Neste contexto, as obras para viabilização desses projetos são executadas, em vários casos, com um nível de maturidade baixo em relação aos entregáveis de engenharia, orçamento, cronograma, requisições técnicas, aprovação de licenças e estratégia de contratação. Os projetos em regime "Fast-Track", quando múltiplas fases são realizadas de forma simultânea, deixam de ser uma alternativa para o setor e passam a ser regra.

Por que os projetos falham?

Diversas causas podem estar associadas a insucessos de projetos de mineração, tanto na concepção e desenvolvimento de engenharia quanto na execução e implantação. De uma maneira geral, citando-se como principais fatores:

Aceleração das fases de desenvolvimento e aprovações dos stage-gates associada ao ciclo de vida dos projetos

Pontos de avaliação que evidenciem a viabilidade de um ativo, bem como indiquem os principais desafios a serem enfrentados ainda na fase de planejamento, devem ser conduzidos pela equipe de forma contínua e sólida, gerando as ações para aquilo que, de fato, deve ser construído ou elaborado, evitando-se ineficiências ou desperdícios.

Imprecisão em mapeamento e mitigação de riscos

Todo projeto, independente do seu investimento associado, carrega, por si só, riscos que precisam ser controlados e geridos. Parte significativa dos projetos que não obtiveram sucesso possuem como característica um processo ineficaz de mapeamento dos riscos existentes, bem como o estabelecimento de planos de ação não adaptados totalmente à necessidade.

Capex e Opex subestimados ou pouco aprofundados

A ausência de análises de sensibilidade e um processo informal de "estimating" diminuem a confiabilidade das estimativas geradas para as fases de implantação e operação dos empreendimentos. Além disso, o processo de revisões é muitas vezes escasso e pouco temporâneo, diminuindo muito o tempo de reação das companhias, que quando percebem, já perderam valor significativo dos seus projetos, frente à expectativa inicial.

Baixa maturidade na fase de planejamento dos investimentos

Pode ser evidenciada, principalmente, pela falta de uma definição clara dos critérios e premissas para elaboração de um planejamento exequível, vinculado às expectativas e necessidades dos stakeholders e que considere também o sequenciamento lógico das fases construtivas dos projetos.

Gaps na gestão de comunicação entre equipes e stakeholders

Um processo inefetivo de compartilhamento das informações entre as diferentes áreas envolvidas pode ter impactos significativos ao reduzir a capacidade de reação para tomadas de decisão estratégicas.

Uso de premissas otimistas e desassociada a visão de riscos

Um certo otimismo com os tempos de mobilização das equipes associada à complexidade de projetos, muitas vezes implantados em áreas remotas, são fatores que frequentemente alteram o planejamento e iniciam um processo constante de revisões nas linhas de base do cronograma, que se intensificam ainda mais com problemas nas liberações de áreas para execução dos serviços, gestão ineficiente das interfaces entre as empresas contratadas, e descontinuidade de fornecimentos de materiais e equipamentos.

Supervisão e fiscalização

Ausência de um balanço adequado entre ser um facilitador para execução de serviços e garantir a correta reprodução dos fatos e questões relevantes da prestação de serviços em documentos. Tal aspecto acarreta em produção de documentação com baixa qualidade, prejudicando a confiabilidade das informações reportadas e, consequentemente, a cadeia de tomada de decisão, além de propor soluções e ações extemporâneas e que perdem efeito esperado.

Deficiência no processo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e avaliação das alternativas tecnológicas e plano de mina

O processo de P&D é etapa fundamental na sustentação de um projeto mineração e importante para entender as características do minério e tornar o processo de beneficiamento mais rentável. Falhas tanto na etapa de testes, pesquisa mineral e sondagens, quanto no plano de mina podem impactar na recuperação metalúrgica e no processo de beneficiamento, e inviabilizando um projeto. O sucesso dessa fase influi diretamente na definição das rotas de processo de beneficiamento e possuem impacto direto tanto no Capex quanto no Opex.

Gestão da qualidade

Demora na abertura e fechamento dos relatórios de não conformidade, notificação de retrabalhos, mão-de-obra de execução dos serviços com baixa qualificação.

Governança e organização

Questões estruturantes como o modelo organizacional e governança são fatores que se misturam a outros e potencializam as possibilidades de sucesso de um empreendimento. Muitas vezes a estrutura desenhada não possibilita tomada de decisão e comunicação ágil entre os stakeholders, o que aumentaria a sintonia dos gestores com os objetivos estratégicos da companhia.

Mudanças conceituais na engenharia e falha de gestão de escopo

Tais mudanças podem ser fatais para o empreendimento, principalmente caso haja alteração de rota tecnológica e do projeto conceitual em momento posterior a aprovação para execução. No entanto, há diversos outros problemas mais corriqueiros que impactam o dia a dia, a destacar: atrasos nas aprovações dos desenhos, descompasso entre engenharia e suprimentos quanto a emissão de desenhos de fornecedor, fragilidade nos estudos de investigação de solos, falta de gerenciamento das equipesde engenharia.

Saúde, segurança e meio-ambiente

Alteração dos procedimentos de saúde e segurança em desacordo com as melhores práticas e exigências legais, além da demora na obtenção de licenças, podem impactar diretamente na exequibilidade do cronograma do projeto

Todos estes fatores, quando existentes, atuam preponderantemente para a redução da produtividade das atividades de campo, incorrendo não somente na falta de frentes de trabalho, produtividade planejada inexequível ou mesmo em interferências entre empresas contratadas no campo, mas também, em um segundo nível, contribuem para entender a ineficácia dos planos de ação corretivos, uma vez que evidenciam falhas nos próprios processos de gerenciamento dos projetos.

Estima-se que para projetos greenfield, ou seja, para aqueles em que não existe atualmente uma empresa, ativo ou operação já envolvida, os principais problemas decorrentes de falhas no próprio planejamento e estruturação do ativo, bem como nas suas subsequentes fases construtivas, podem ser consolidados da seguinte forma:

  • 20% a 25% são relacionados à mobilização adicional de recursos, materiais e humanos, motivados principalmente por diversos fatores combinados quando da consolidação do planejamento, bem como nas fases de avaliação de maturidade;
  • 15% a 20% fazem jus a situações de perdas de produtividade nas atividades de campo, ainda na fase de implantação do ativo, tendo como principal justificativa o gerenciamento ineficiente das interfaces entre os pacotes construtivos;
  • 10% a 15% dizem respeito a alterações imprevistas nos quantitativos do projeto, ou seja, são gaps de engenharia que incorrem em revisões de projetos e incremento das necessidades para a correta operacionalização do ativo;
  • 8% dizem respeito a variações comerciais em relação às premissas consideradas para elaboração do Capex e Opex. Por certo, ainda que se trate de um item mais estratégico e de difícil mensuração, as boas práticas de gestão de projetos incluem metodologias específicas para tratar deste assunto;
  • 5% a 7% são relacionados a revisões das funcionalidades do ativo, ou seja, incremento de funcionalidades não previstas objetivando ganho de escala e consequentemente o aproveitamento de uma oportunidade de mercado.

Desta forma, entende-se a criticidade envolvida na necessidade de que as empresas possuam uma gestão eficiente e ativa dos projetos de mineração, independentemente de sua complexidade. As variações possíveis no investimento, se mal controladas, podem tornar inviável a sua própria execução.

Na contramão dessa necessidade, como fator extra, as crises econômicas afetam especialmente o segmento de construção, gerando a demissão e troca de profissionais experientes em gestão nas empresas, ponderando-se que em momentos de retomada tal lacuna é sentida ainda mais intensamente pela indústria e corrobora para resultados fracos nos projetos. Além disso, consequências como o acirramento da competição no mercado, o cenário político instável e as alterações nos marcos regulatórios, também contribuem para que as equipes de projetos trabalhem com prazos cada vez menores e com recursos, financeiros e humanos, mais escassos.

Recomendações para ganho de performance na execução de projetos

Considerando as dificuldades potenciais e desafios, a gestão eficiente de projetos, de qualquer porte ou criticidade, torna-se um diferencial estratégico para as organizações, maximizando a probabilidade de sucesso em um mercado tão competitivo. As alternativas para solucionar ou combater os problemas apontados são diversas:

Metodologias internacionais e boas práticas de projetos

As metodologias para desenvolvimento de projetos somados a avaliações de maturidade de projetos são recomendadas para os investimentos no setor, mapeando e qualificando os riscos, como também estruturando as melhores práticas para lidar com cada um deles. A escolha de metodologias como FEL (Front-End-Loading), PDRI (Project Definition Rating Index) e uso de práticas recomendadas pela AACE (Association for the Advancement of Cost Engineering) pode ser decisiva nessa fase para o sucesso do projeto.

Estrutura organizacional e gestão do projeto sólida e eficiente

A governança do projeto deve seguir os princípios das melhores práticas, tais como: promover o fluxo de informações essenciais para os tomadores de decisão; menos níveis, com tomada de decisão mais rápida, permitem uma liderança mais efetiva; a estrutura deve ser capaz de proporcionar uma transição suave para fases posteriores do projeto (por exemplo, gerenciamento de construção); assegurar a coordenação entre funções e atividades na organização do projeto e as operações em andamento da organização.

Ferramentas de gestão contratual e monitoramento de contratos

A escolha adequada do modelo contratual a ser implementado é um aspecto estratégico, especialmente em modelos de obras de fast-track, pode significar uma grande economia financeira e de prazo. A utilização de modelos contratuais mais colaborativos pode ser uma opção para o futuro como o IPD (Integrated Project Delivery) ou semelhantes, que se tornaram mais viáveis com o BIM (Building Information Modeling), integrando em estágios iniciais, fornecedores, projetistas, consultores e empreiteiros, compartilhando riscos e recompensas.

Gestão ativa dos contratos críticos, apontando riscos preliminares durante execução contratual, aplicando as ferramentas contratuais adequadamente, com atenção especial a (i) processo de medições, (ii) necessidade de negociações de aditivos contratuais e (iii) prevenção de perdas e gestão de claims.

Gestão de suprimentos e estratégias de contratação

Quando da contratação de serviços, promover avaliação criteriosa das proponentes mapeando fragilidades de proposta, capacidade financeira, histórico em obras similares, pode evitar pleitos vultuosos e atrasos de projeto.

Boas práticas e metodologias de construção

Implantação de sistemas de RFID para controle de recursos (mão-de-obra direta e equipamentos) em funcionamento no site, facilitando a gestão e controle, especialmente para certos modelos contratuais (administração) pode representar grandes economias. Tal solução para os equipamentos, aliado a sistemas de telemetria medindo a velocidade e trajeto de caminhões pode fornecer informações para otimização de frota, gestão de pátio e incremento de produtividade.

Ferramentas de controle de projetos

A escolha adequada de processos de trabalho como o AWP (Advanced Work Packaging), que promove de forma disciplinada o processo de projetar, contratar e construir, segundo o CII (Construction Industry Institute) pode aumentar a produtividade nos projetos em cerca 25%, reduzir em até 10% os custos totais de instalação e aumentar a previsibilidade em termo de custos e estimativas de cronograma.

Gestão eficiente de engenharia e construção

Efetiva liderança dos esforços de engenharia, incluindo gerenciamento da engenharia terceirizada,  práticas de gestão de escopo e mudanças, gerenciar  o design desde estudos de viabilidade a P&ID, avaliar e elaborar estratégias de construtibilidade, acompanhar o plano para construção e sequenciamento de execução, efetivo controle de cronograma e custos (desvios de prazo e custo) incluindo análise de caminho crítico, produtividades, gestão financeira e fluxo de caixa, implantação de KPI's de controle.

Iniciativas associadas à HESQ, Legal, Qualidade

Certificar quanto ao atendimento a marcos regulatórios de saúde, segurança e meio ambiente, envolvimento das equipes e principais stakeholders desde a concepção do projeto e manter os relacionamentos das partes interessadas, desenvolver e executar a estratégia reguladora/licenciadora, definir padrões de qualidade e realizar auditorias e revisões técnicas para garantir a conformidade.

Ferramentas de inovação para construção

O uso de novas tecnologias como drones, para medição de volumes de pilhas, cortes de aterro e acompanhamento de obra, da mesma maneira que o uso de sistemas para armazenamento de ensaios e definição de parâmetros geotécnicos, possibilita melhor controle de qualidade e interpretação dos dados, encurtando o tempo para tomadas de decisão e consulta.

Equipe de operação integrada ao projeto e prontidão operacional

Manter a equipe de operação participativa e integrada durante o todo ciclo de vida do projeto é fundamental para a eficiência do projeto. É importante para a contribuição de aspectos operacionais e soluções que impactam durante o desenvolvimento de engenharia. Garantir iniciativas de Prontidão Operacional e entrega eficiente para operação, definindo bem o seu papel e responsabilidades, com equipe treinada, tecnicamente performada e integrada junto à implantação desde a construção, comissionamento até start-up, além de ter o controle eficiente de documentos e "as built",  elaboração de procedimentos claros e objetivos, são exemplos de iniciativas de Prontidão Operacional (Operational Readiness) que impactam no sucesso do ramp-up e entrega para a operação.

Perspectivas e desafios do Setor

Considerando todo o contexto do mercado, à medida que o setor de mineração incorpora o advento de novas tecnologias, cada vez mais integradas à indústria 4.0, existe a perspectiva de ganhos substanciais em termos de produtividade e objetividade na definição das premissas fundamentais de todo ativo, bem como na condução da estruturação e desenvolvimento destes, desde a sua fase de pesquisa até a sua completa operacionalização. Isto é reflexo direto de um processo contínuo de investimento massivo por parte dos principais players do mercado na modernização do setor, com o foco na competitividade, objetivando o atingimento de níveis consistentes de excelência operacional. Nesta perspectiva, redução de dívida e melhorias na performance operacional também são áreas nas quais as empresas têm se dedicado intensamente.

Paralelamente a este processo, as tragédias de Brumadinho e Mariana fizeram com que várias empresas de mineração revisassem sua forma de operação, e consequentemente seu portfólio de obras, intensificando a necessidade de obras de filtragem de rejeitos, construção de infraestrutura para pilhas de rejeitos, obras de contenção e descaracterização.

Em outro aspecto, até a recente crise ocasionada pela pandemia da COVID-19, o mercado de mineração global vislumbrava um período promissor, com um horizonte mais estável, após anos anteriores de desvalorização dos principais metais. Os impactos ocasionados pela atual crise ainda são difíceis de mensurar, mas certamente serão de alto custo, gerando replanejamento das obras em execução, e afetando os planos de negócios. Adicionalmente, pressupõe-se que grande parte da discussão técnica que será originária deste período absolutamente sem precedentes para a mineração moderna deva girar em torno da própria estrutura produtiva da atividade minerária, a qual exige continuidade nas operações e admite, com significativas restrições, flexibilidade para paradas não-programadas das atividades de lavra e nas usinas de beneficiamento. Desta forma, compreender mecanismos que comportem a segurança operacional das atividades de mineração, incluindo o indissociável dever de proteção da vida humana, como também a estabilidade de toda a cadeia produtiva, irá, por certo, exigir níveis ainda mais rígidos de gestão das atividades, de planejamento estratégico e de administração de prioridades.

Considerações Finais

A economia atual é direcionada pela informação e o valor de qualquer organização depende substancialmente da sua capacidade de geração de conhecimento, incluindo mecanismos de armazenamento e distribuição deste poderoso ativo para os colaboradores de uma área, gerência ou mesmo da empresa como um todo. Por certo, ainda que se trate de setores produtivos que são tradicionalmente menos sensíveis à velocidade das mudanças, os níveis de excelência operacionais que são exigidos atualmente, aliados à forte competição nos mercados, praticamente compelem às organizações a uma forte necessidade de estruturação do seu modelo de negócio, da capacidade de gestão das suas equipes e a um investimento massivo em planejamento estratégico.

Como objetivo fundamental, essa imparável e incessante busca por evolução técnica e tecnológica procura reduzir os impactos decorrentes dos problemas já comumente enfrentados no gerenciamento de projetos, independentemente da sua área específica. Citam-se, neste sentido, alguns exemplos de tendências recentes que tem impactado fortemente o mercado de mineração: veículos autônomos, mais produtivos e menos onerosos; tomadas de decisões baseadas em gerenciamento de dados e informações, mais eficientes; equipamentos que reduzem emissões de poluentes, trazendo inclusive benefícios legais; segurança digital para salvaguarda do banco de dados e proteção do próprio negócio; medidas de redução de desperdícios e direcionamento dos esforços materiais e humanos; automação de processos, direcionando os ativos humanos para atividades mais estratégicas e inteligentes; integração das equipes de gestão, permitindo tomadas de decisão mais rápidas e eficazes.

COVID-19

Entretanto, na contramão desta evolução e dos investimentos orientados neste sentido, além dos problemas e deficiências tradicionais, as empresas passaram a enfrentar neste momento desafios absolutamente sem precedentes na história moderna, quais sejam: a pandemia de COVID-19 e as anomalias situacionais decorrentes da competitividade em um mercado cada vez mais globalizado, porém desigual. O desafio, por si só, deve ser o de equilibrar os impactos inerentes a estas severas anomalias, protegendo os colaboradores e mantendo o aspecto essencial do negócio operando de forma razoavelmente saudável, com a imprescindível percepção estratégica das companhias a respeito das perspectivas do seu negócio no curto, médio e longo prazo.

Ainda que os efeitos econômicos estejam se tornando cada dia mais evidentes e reduzam parcialmente as incertezas, tanto no Brasil como internacionalmente, citando-se, como exemplo, a forte alta do dólar, linhas de crédito mais restritas e fatores jurídicos correlacionados diretamente a uma maior incidência de recursos financeiros, as tomadas de decisão devem se manter essencialmente vinculadas a uma estratégia maior a fim de que se tenha um direcionamento claro para todos os envolvidos, sob pena de que o imprescindível movimento de evolução das práticas de gerenciamento de projetos segregue ainda mais as empresas que optaram por abordagens essencialmente pontuais daquelas que condicionaram suas ações ao seu projeto de futuro.

Autores

Fabio Missiato

Dennis Bocuzzi

Leticia Perigolo

Diego Alves

Pedro Catalano

Sobre a Alvarez & Marsal

Como líder global, Alvarez & Marsal (A&M) se destaca na prestação de serviços de melhoria de performance, reestruturação e consultoria empresarial, buscando potencializar o crescimento e aceleração de resultados dos clientes. Em infraestrutura, A&M possui vasta experiência, tendo realizado inúmeros projetos em gestão, reestruturação e avaliação de ativos de construção, rodovias, portos, energia e telecomunicações.

Enxerga o Brasil como um mercado de oportunidades para ampliar seu portfólio de serviços no setor. Para isso, criou a área de Infrastructure & Capital Projects (I&CP), com consultores habilitados para oferecer aos clientes uma visão multidisciplinar, compreendendo análise estratégica, financeira, de estrutura de capital, impostos, licenças, apoio no processo de gestão e construção, disputas e maturidade dos ativos. A&M ainda apoia potenciais investidores em processos de privatização, atuando como uma empresa "one stop shop", capaz de validar as premissas dos geradores de valor.

Contatos

Marcos Ganut
Head of Infrastructure & Capital Projects
mganut@alvarezandmarsal.com

Rafael Aveiro Marchi
Diretor-executivo
rmarchi@alvarezandmarsal.com

Filipe Bonaldo Alves
Diretor-executivo
fbonaldo@alvarezandmarsal.com

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Trabalhamos com investidores, empreendedores, sponsors e líderes de projetos durante todo o ciclo de vida dos ativos de projetos de infraestrutura para extrair o mais alto valor de cada investimento de capital.

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